编者按：总分所一体化模式运作中遇到的种种障碍，已成为会计师事务所高质量发展的一大瓶颈。如何打通这个瓶颈？《中国注册会计师》杂志第7期在《行业建设和发展》栏目刊发了乔久华总裁撰写的《会计师事务所总分所一体化高质量发展的思考》调研文章，提出了许多真知灼见。现全文转载如下：

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重组联合是会计师事务所做强做大的必然选择，也是发达国家注册会计师行业的成功经验。多年来，在做强做大会计师事务所的政策引导下，会计师事务所优化重组联合取得显著成效，特别在规模化发展方面取得了较大进展。综观国内百强所，大多采取新设合并或吸收合并的外延式发展形成的，从某种意义上来说，注会行业风起云涌的重组加盟浪潮，所追求的是规模效应，并没有真正形成一体化运作所产生的协同效应。从对分所的人事、业务、财务、技术标准、执业质量的统一管理的推进进展、深度以及所取得的成效来看，离既定的目标和发展的要求还有相当大的差距。会计师事务所及分所之间明合暗不合、分灶吃饭、分账核算、各自为政，一体化内部治理形同虚设，内部管理处于失控状态。一体化模式运作中遇到的种种障碍，事实上已成为会计师事务所高质量发展一大瓶颈。打通这个瓶颈的当务之急，必须聚力一体化、聚焦高质量，对总分所一体化管理模式进行再谋划、再深化，挂大局之图、行固本之举、谋长远之策，着力打造更高起点、更加全面、更高质量的一体化发展平台。

一要把塑造和合文化作为一体化高质量发展的第一导向。企业之魂，文以化之；企业之神，文以铸之。文化是会计师事务所秉持的理想信念、价值趋向、道德规范和行为规则，规定了会计师事务所的发展战略和经营目标，代表着会计师事务所的核心竞争力。没有良好的文化，会计师事务所就没有根基，就不可能吸引优秀员工，就不可能具有强大的竞争力，就不可能持续经营下去，因此，良好的和合文化，是会计师事务所凝聚力、战斗力、创造力的集中体现，是会计师事务所做强做大的精神动力。和合文化并不是虚无缥缈的，它与治理机制相互交织、互为表里。塑造和合文化要以统一合伙人价值理念和发展战略为基础，以规范合伙人利益机制、分配制度和决策程序为关键，着力解决和平衡好局部利益与全局利益的关系问题。总所只有站在分所发展战略的高度来认识这个问题，及时回应好分所发展的关切、正确处理好分所合理的利益诉求，大家才会有强烈的使命感、责任感和紧迫感。各分所管理者应自觉打破习惯思维和传统做法，清除狭隘的利益观念和门户之见，真正在思想上确立起效率优先的观念，把各分所的目标自觉地统一到总所的整体战略上来。

二要把加强规划引领作为一体化高质量发展的第一关键。以高水平规划引领总分所一体化更高质量发展。总所要紧扣“五统一”搞好顶层设计，创造性抓好落实，根据实际情况制定正确的战略战术，找到“五统一”问题的难点症结，精准编制实施好总分所一体化高质量发展行动方案。探索和推进“统分结合、宜统则统、宜分则分、灵活高效”的管理机制，该管起来的必须管好管实管到位，可放开的应适当有序地放开，精准拿捏“收”和“放”的关系，从容娴熟切换施策重点，该收的时候收得住、收得迅速，该放的时候放得开、放得有序，做到及时有力、恰到好处，避免矫枉过正、过犹不及，避免进退失据、宽严皆误。建立健全规划衔接协调机制，各分所要主动策应对接总所的规划，把共识转化为行动，把蓝图转化为现实，一体化推动总分所各展其能、干部员工各尽其才，共治效能稳步增长。

三是把强化战略协同作为一体化高质量发展的第一抓手。强化战略协同必须坚持问题导向，具体问题具体分析，精准出招解决实际问题，因地制宜、因时制宜、因势制宜，切忌一刀切。一刀切最简单、最容易，但也最危险。总所和各地分所情况千差万别，在总分所“五统一”中，如果不加分析、不与具体实际相结合就匆匆行事，看似雷厉风行、轰轰烈烈，实则是表面化、简单化、绝对化，极易走入“一统就死、一放就乱”的怪圈。要在强化战略协同中育新机开新局，扣紧战略定位，构筑总分所一体化发展新优势，让总分所工作机制紧密融合、有效运行、发挥实效。按照“资源集约、政策协同、便捷高效、合作共赢”的原则，统筹推进人事、财务、业务、技术标准和信息管理等流程的系统优化，从而在战略执行上发挥整合协同效应，在资源管理上实现集中优化配置，在信息管理上实现及时准确共享，在专业技术上实现统一标准要求，在质量监管上实现严格把控关口，真正使会计师事务所作为一个优质高效的竞争主体，快速响应市场变化，满足客户日益增长的服务需求。

四要把统一市场建设作为一体化高质量发展的第一任务。市场是审计项目的重要来源，是会计师事务所高质量发展的重中之重。总分所必须树立强烈的市场意识和竞争意识，深入研究和聚焦市场部署，着力抢占市场“制高点”，向高、精、专、特方向发展。完善总所和分所间业务协同发展布局，打通业务融合“纵向”“横向”体系化建设，一体化盘活优势资源，努力形成全所对外竞争新格局。在具体操作上，按照总分所就近承接业务的原则，科学划分业务承接区域，强化总分所和分所之间的业务合作，实现市场布局全覆盖。总所实行项目承接扎口管理，严格按照区域市场布局和专业分工的原则，批准业务承接和委派，分所承接项目应及时向总所报备，对外统一签订，有效避免各分所擅自对外承接项目的一盘散沙现象，甚至出现谁出面延揽的业务、取得的收入，就归谁主导、支配的情况，有效根治总分所“两张皮”的痼疾。充分体现会计师事务所的整体效益，促进合伙人之间形成一个血脉相连、利益共享、风险共担、休戚与共的共同体，共同打造更响专业品牌。

五要把完善管理机制作为一体化高质量发展的第一保障。人事管理在会计师事务所管理制度中居于核心地位，涉及员工选聘、培训、晋升、任免、薪酬、福利、考核、奖惩等一系列工作，在一定程度上折射和反映会计师事务所内部治理的概貌。要以一体化的思维，释放一体化的效能，进一步健全内部管理制度，完善标准体系建设，不断提高人力资源政策制度的针对性、适应性和可操作性。员工的激励与约束（包括员工招聘、培训、考核等等）原则上由总所和分所分别组织实施。同时，总所重点加强对执行合伙人、合伙人的考核监管，以及对各分所质管人员统一选聘和任命使用、高级项目经理年度例行专业培训。在财务管理上，实行统一的全面预算管理、统一的资金集中管理、统一的财务人员管理、统一的财务信息管理。制定既有利于事务所集中管理，又有利于各分所员工和谐稳定的分配制度和绩效考评制度，切实发挥分配制度的激励约束功能。

凝聚力量谋发展，同心同德创伟业。推进会计师事务所总分所一体化高质量发展，需要总分所的共同努力。唯有各方携手当好持续发展的推动者、专业品牌的维护者、互利共赢的合作者、社会责任的践行者，才能赢得优势、赢得主动、赢得未来，让会计师事务所成为发展“沃土”合作“家园”，把发展进步的阳光照进各分所。